解码长期主义 | 杨铿:十年磨一剑

编者按

三十而立，蓝光迈上新征程，续写新故事。当下，蓝光正在拟定企业的十四五规划，提出长期主义的战略构想。在行业新形势、企业新阶段的背景下，怎么理解蓝光的长期主义？为什么要提出长期主义？又如何去践行长期主义？长期主义的路径和打法有哪些？近日，蓝光BRC专访了蓝光控股集团董事局主席、蓝光发展董事长杨铿，请他对蓝光的长期主义战略进行了解读，今日全文推送。

▲蓝光控股集团董事局主席、蓝光发展董事长杨铿蓝图徐徐打开，蓝光下一个三十年更精彩。

Q

蓝光BRC：企业和创始人的形象密切相关，您也说到战略就是梦想，您做企业的梦想是什么？

杨铿：一个企业、一个人总得有自己的理想。你看国家有十四五规划、十五五规划，每个阶段都会有长远的战略思考。对企业来说，也是这样。有理想、有梦想的企业，才能走得长远。当然，它的理想和梦想，一定是建立在可操作、可实施的战略基础上，不是乱想。

▲蓝光发展上海运营总部

比如，马云当年搞阿里巴巴，那个时候谁相信阿里能够成功呢？很多人都是持怀疑态度的，他抱着非常执着的理想，坚定地一步一步找到实现理想的方法，淘宝就出来了。还有张勇和海底捞。餐饮业是红海，是民生产业，遍地都是，但海底捞做到了3000亿市值。张勇的梦想，就是海底捞一定要连锁，一定要自营，一定要有独特的服务、标准、效率和市场感觉。他做到了特立独行。还有很多很多企业，如顺风、美团等，这些成功的企业都有一个梦想——做成一个伟大的企业，做成行业先进的优秀企业，做成中国五百强，乃至世界五百强。因此，作为企业家，一定要有梦想，一定要有长远的思考。

Q

蓝光BRC：不管是做房地产，还是进军不动产模式，变的是它的商业逻辑，不变的是什么？

杨铿：不变的永远是创新——创新商业模式，进行数字化革命，创造新的商业文明。我们现在面临的是一个大时代，一个科技创新的时代，一个管理模式经历创新乃至革命的时代。传统产业在我国的GDP总量中，占比八成以上，是经济体系中最基础最关键的部分。各行各业，就得讲现代制造，就得讲工业4.0。比如，水泥是再传统不过的行业，那海螺水泥为什么能做到2000多亿市值？这又是一个商业模式的创新。它不断并购，进行数字化的管理，形成全国化的规模。有规模以后集约化就出来了，数字化的管理跟上以后效率就出来了。再把环保做好，把生产效率做好，它的利润就出来了，商业模式就变了。环保的问题，盈利的问题，运输半径的问题……所有这些通过数字化变革、智能化提升，它就成了行业领头羊。每一个行业都有自己独特的地方，关键得找到自己较好的发展逻辑和发展路径。今天的传统产业，都面临数字革命。我为什么说是数字化革命？就是如果你不改变，就要你命。不进行数字化变革，你的命就会被革掉，你就会被淘汰，就这么简单。

▲蓝光智慧社区管理大屏

因此，要拥抱数字化。数字化的变革一定是让管理扁平化，让效率有N倍的提升，实现降本增效。降低成本提高效率，你的盈利空间就出来了。我们的地产也好，服务业也好，不动产也好，都面临一场新的数字化科技革命。

Q

蓝光BRC：您说过，战略就要讲差异化，您觉得我们的差异化，是不是通过数字化转型来实现？

杨铿：任何一个企业，最终都是以财务指标来表现优劣，包括规模、盈利能力、负债率等。财务表现是通过商业模式来实现的。同是一个行业，为什么有领头羊，有前三强、前十强，有行业平均水平，有行业的中低水平？那就是管理、商业模式不一样，方法不一样，对行业的认识、理解不一样，战略不一样，逻辑不一样。关键是，你把这个产业深入地吃透没有、看懂没有？看懂了吃透了，很多方法可能就是独特的。虽然是同样一个行业，但为什么别人就能够做得很好，你就做不出利润？做不出利润你就会被淘汰。数字化主要是解决效率问题。即用科技手段，用信息化、大数据的手段，用AI的手段，来提高效率，N倍地提高效率，同时降低成本。

▲南宁蓝光·芙蓉山悦

为此，我们提出了“六句话”——要实现投资准、融资优、建得好、卖得快、成本优、品牌好。这几句话表面看很简单，实际上要真正做到，谈何容易，都离不开数字化转型。比如，投资准不准，得靠大数据。每一个城市的存量有多大？包括狭义存量有多大，广义存量有多大？在土地存量很大的城市，你怎么投资？所投资城市的GDP，以及相应的地产政策吃透没有？这些都需要有一整套的分析模型。又如，融资优，谁不想融资成本低一点，但是你的财务表现怎么样？你是AAA级的企业，还是AA+级企业？你的信用级别高，财务表现好，风险度低，投资机构、金融机构都愿意与你合作。另外建得好，也一样需要数字化。全国几百个盘，成本怎么样？工程质量怎么样？进度怎么样？有没有一个非常优秀的监理团队？文明施工做得怎么样？如何做到在人减少的同时，又保证了生产的质量、进度，做到文明施工？所以，“六句话”背后，是系统的管理能力和团队的执行力。

Q

蓝光BRC：这六句话，看似简单，并不容易做到。您也提到一把手必须要有科技意识，一定要把数字化的思维渗透、落实到工作当中，怎么理解？

杨铿：从董事长到总裁到员工，都得建立科技意识，还得具备这种能力。同时，一定要应用，在应用中不断升级，不断提升。这样，数字化文化，以及竞争文化、成本文化就建立起来了。数字化转型不是一个口号就能解决的，一定是长期主义的，一定是十年磨一剑，一定是深入地、不断地、一项一项地试错和改进，逐步完善。

比如，公司有八大中心、十二大区域，八大中心下面还有三十几个部门，各个部门对数字化、科技化的认识到不到位？为什么我们提出人员要年轻化、专业化、知识化？因为今天是一个数字化时代，一定要有强烈的转型和学习的理念。只有不断地学习，吸收新的东西，数字科技的应用才能真正深入人心，并用行动去推动。

Q

蓝光BRC：我们的内部管理要信息化，决策要数字化，对客户也提供数字化的应用和产品，这些方面您有排序吗？哪些是非常紧要的？

杨铿：最重要的，排名前列是投资，第二是销售。你卖得不快，怎么周转？投资不准，现金流怎么保证？所以，排名前列是投资，第二是销售。当然，每一个环节都很重要，都做好了，品牌才能好。各个环节相对是有排序的，但必须每一项都要拿起来，单独说哪一项都是会跛脚的。

Q

蓝光BRC：关于长期主义，您也提到了工匠精神。我想工匠精神，需要把产业能力做到优质，包括您刚才说的六个方面，而不仅仅是产品和服务的优质。那么，您怎么理解工匠精神？

杨铿：说到工匠精神，现代制造业最厉害的是德国、美国、日本等。发达国家分工很细，制造业的匠人精神扎扎实实，一个企业做一种或几种零件，可以非常专注，做到行业较好。荷兰一家企业做光刻机，全球属它最厉害；飞利浦的剃须刀全球最厉害；瑞士的军刀和手表，全球最厉害；飞机则一定是波音、空客。改革开放40年，很多人说工匠精神，但是有多少企业是真正在行业中专注、坚持，而且不断提升和改进？我认为海底捞、海螺水泥，或者万科，凡是好的公司，都具有真正的工匠精神。

▲成都蓝光·未来

工匠精神一定是董事长、总裁班子，整个管理层深刻理解的东西，不是口号，不是说大话，而是扎扎实实把一件事做好。十年磨一剑，那竞争力就出来了。它不是某一个领域的事，而是做任何事都要专注。遇到困难不是放弃，而是去改变。

Q

蓝光BRC：您前面提到数字化转型也要十年磨一年，怎么理解数字化转型中的工匠精神？

杨铿：数字化在各个领域应用，你得去不断修正，不断改进，不断试错，不断提升。我们的产品自己要有研发队伍，我们的生产团队要有自己的监理队伍，我们的销售团队要打造销售铁军，都需要数字化转型中的工匠精神。拿销售来说，你这边产品很好了，各方面都很好，最后不得不靠“外渠”来销售，付出很高的佣金，费用成本就很高，卖不好也没有办法。所以要“自渠”为王，必须建立“自渠”，建立自己数字化时代的营销铁军。还有数字化的动态管理。当区域要攻坚克难的时候，“特种部队”就来了；打下硬仗之后，进入平销期，人员就要减少，这样实现动态平衡。如果没有自己的“特种部队”，只能借别人的“雇佣军”，怎么做营销？那就被绑架了，花了钱达不到效果。所以要坚决建立“自渠”，坚决建立自己的监理队伍。一定要在管理上坚决推进数字化，实现年轻化、专业化、知识化，这是时代的要求。而数字化也一定需要扁平化的管理，层级一定要减少，要信息畅通、内部交圈，提升管理效率。如果做不到，层级多、管理条线多，怎么去推进数字化？

▲常州蓝光·黑钻

总部的效率提高了，区域公司的感受就不一样。区域的层级减少，把销售做实，投资做实，生产团队、监理团队做实，蓝光的“营销铁军”真正打造起来，效率才能够提升。只有这样，我们的刀——执行力才能快起来。如果说数字化是一个逐步升级的过程，执行力则要尽快提升，包括建立“自渠”的营销铁军，提升了我们的销售能力，降低“外渠”销售的成本等。

Q

蓝光BRC：您刚刚提到总部和区域的关系，我们正在进一步深化强区域、精总部的组织变革，精总部的“精”怎么理解？

杨铿：总部要精。总部的精，首先是战略要清晰，第二策略要可操作，然后执行力要强，层级要少，奋斗精神要足，做到年轻化、专业化、知识化。这是一个变革的时代，一定是要突出年轻化、专业化、知识化，突出奋斗者精神。一定是从上而下的变革，一定要坚决地推进，这样才是对公司和员工负责。

▲蓝光发展上海运营总部

要在今天的环境中持续生存和发展，必须变革。

Q

蓝光BRC：总部和区域之间的联动，通过什么方式去加强？

杨铿：其实区域和总部之间，现在通过数字化、信息化手段，本身就是高度联动、无缝连接的。在公司运营的商业模式中，区域是利润中心，是打粮食的，是作战单元，是野战军；总部是费用中心，是制定战略、进行管理、防范风险、财务把控，是指挥型、服务型的总部。区域投资好了、销售好了、利润好了，蓝光的财务表现就出来了。

Q

蓝光BRC：数字化是循序渐进的，很多企业都在讲无界、协同，总部要有服务意识，要打开边界。您怎么看？

杨铿：必须打开边界。总部一定是一个战略中心、决策中心、指挥中心，同时又是一个服务中心。总部是后台，区域是前台。总部和区域就是这样一个关系。总部是指挥中心，指到哪儿打到哪儿。总部指到哪儿，打不到哪儿，区域能力就上不去。强区域、精总部，不能是一句空话，必须变成今天的战略，必须变成强有力的执行力。

Q

蓝光BRC：资本市场青睐可持续发展、有商业模式的企业，我们怎么获得资本市场的认可？

杨铿：资本市场的投资人是逐利的，他们在关注企业的成长和发展。做得好不好，别人是有评价的。你表现不好，就不会再给你投资了。投资人包括股民、金融机构、信托机构以及合作伙伴等。别人希望你表现优秀，天经地义。我们一定要有良好的表现。就像去看一场剧或看一部电影，人家是买票来看表演的，演员在台上表演得好不好，观众清清楚楚。好的表演，掌声雷动，花了票价很值，表演怎么样，功底怎么样，音乐怎么样，符不符合观众预期，都看得到。因此，必须要有财务画像、财务指引，我要做什么，根据什么逻辑来做，要达到什么目的，有什么效果，有多少利润，符不符合产业逻辑和发展方向，有没有稳健发展的模式、路径……这就是我们要回答的问题。我们首先是对投资人负责。对股东负责，就是对投资人负责。只有能力足够，才能负这个责。这个能力就是财务、资本的专业能力，颗粒度一定要做细，一定要深入，一定要专业，一定要有奋斗精神，而且一定要有不断改进的勇气。

Q

蓝光BRC：总结来看，那么您觉得蓝光的长期主义是什么？

杨铿：首先得认识清楚，现在是一个大的变革时代。十年磨一剑，你别想，这件事我今天的一个策略决定了，就稳操胜券。没有的事。长期主义就是踏踏实实，勤勤恳恳，兢兢业业，聚焦主业，深度把握，不断学习，不断改进，实现战略目标。

▲蓝光集团成都总部

实现企业十四五的战略目标，要跟随国家的大政方针。国家的大政方针怎么发展新经济？我们地产和嘉宝都是传统产业，需要跟上时代节奏。我们要有奋斗精神的人才，要有奋斗精神的情怀。